CHU de Toulouse : La direction plébiscite le Lean manufacturing

Nous avons été choqués comme beaucoup d’agents du CHU de Toulouse de lire sur intranet l’intitulé de la conférence prévue à l’Hôtel Dieu le 28 mars prochain : « du lean manufacturing au lean hospital, comment déployer les pratiques industrielles à l’hôpital pour le bien-être de tous » (sic !). Depuis longtemps nous condamnons les pratiques de dégraissage de l’hôpital qui nous ont mené à une situation d’intensification dangereuse du travail hospitalier. Au moins là, les masques tombent : Les pratiques de « Lean » inventées par Toyota sont le summum de l’intensification avec en prime la recherche de servitude volontaire par une soit disant « autonomie » accompagnée d’un discours affirmé sans scrupule « d’améliorer les conditions de travail ». Une forme de piège se ferme sur les agents qui se laissent convaincre : ils ont une autonomie mais dans un cadre tellement contraint qu’ils rognent eux même sur la sécurité, leurs repos, la qualité et le prendre soin dans le cas de l’hôpital pour tenir les cadences. Pour beaucoup d’universitaires, comme par exemple Vincent de Gaulejac sociologue clinique, ce principe de gestion est à l’origine de pathologies psychiques et physique au travail.

Pour mieux comprendre ce qu’est le lean voici un article de Julien Gorrand de la CGT 76 :

Le « lean manufacturing » ou l’exploitation maximale

Depuis une vingtaine d’années, une forme d’organisation du travail se développe, dans la grande industrie, mais aussi dans les PME et PMI de sous-traitants industriels : le lean manufacturing. Le mot anglais lean signifie, littéralement, « dégraissé ». Sous la pression des grands groupes, ou dans le cadre des politiques internes d’organisation du travail des multinationales vers l’ensemble de leurs entités, le lean supplante peu à peu le modèle taylorien. Environ 28% des salariés subissent cette mutation de l’organisation du travail.

Le lean est un travail en équipe polyvalente, avec des rotations dans les tâches à effectuer. Le management de la qualité se fait sous forme d’autocontrôle des salariés, avec des critères très stricts. Les salariés sont contraints à des rythmes de travail particulièrement élevés, et les tâches sont très répétitives et monotones. L’autonomie des salariés y est très réduite, et la production se fait en flux tendu, avec des normes quantitatives et qualitatives définies chaque jour, ou chaque semaine, sous forme d’objectifs à atteindre par équipe. Ce sont principalement les ouvriers et les employés non qualifiés qui sont concernés par ce modèle.

En théorie, le lean devait concilier le besoin de contrôle de l’employeur sur ses équipes et l’initiative – voire la « créativité » – des salariés. Mais en réalité, près de 80% du travail, de ses modalités et objectifs sont définis par les supérieurs hiérarchiques directs, ce qui limite l’épanouissement du salarié dans son travail. De plus, la politique salariale tend à lier rémunération et performance – qualitative et quantitative – des équipes.

Conditions de travail désastreuses

D’après un étude commandée par l’Union Européenne, près de 30% des personnes travaillant en lean déclarent être soumises à des cadences de travail trop élevées. 50 % estiment que les délais fixés par leurs hiérarchies sont trop serrés, ce qui engendre des retards pour 25% des équipes. 52% des employés doivent interrompre au moins une fois par jour leur travail pour une autre tâche imprévue, qui est perturbatrice dans 1/3 des cas.

Dans cette même étude, 66% des salariés estiment que le lean influe négativement sur leur santé. 37% jugent qu’il menace leur sécurité. Il entraîne également des troubles musculo-squelettiques (TMS) pour 30% des salariés, notamment aux épaules, au cou, dans les membres supérieurs et inférieurs, ainsi que dans le dos. Plus largement, le lean est associé à des problèmes de vue (pour 12,2% des salariés), d’audition (17%), de peau (10,8%), respiratoires (8%), de fatigue (25,2%) et des maux de tête (19,4%). 32% des salariés en lean se déclarent stressés. 7,6% souffrent d’anxiété et 11,2% d’insomnie. Ce sont des taux très supérieurs à la moyenne. D’ailleurs, l’UE conclue son étude par le constat que les conditions de travail sont plus mauvaises en lean que dans toute autre forme d’organisation du travail – y compris taylorienne.

« Autocontrôle »

Le lean exacerbe les individualités. Dans les entreprises où il a été mis en place, on a constaté une hausse des cas de brimades, voire de harcèlement moral, à l’égard des salariés qui ne peuvent suivre les cadences.

L’équipe gère sont temps de travail pour atteindre ses objectifs, ce qui fait que les salariés ont tendance, sous la pression de ces objectifs, à remettre eux-mêmes en cause leurs acquis en terme d’horaire. La flexibilité choisie des horaires est supprimée, car l’équipe doit commencer et terminer sont travail ensemble. Ainsi, il n’est plus possible d’arriver en retard parce qu’on a déposé ses enfants à l’école. De même, les « pauses café » sont supprimées. Quant aux élus syndicaux et délégués du personnel, ils voient leur droit de se déplacer librement remis en cause, car leurs délégations « perturbent la ligne ». Enfin, les conséquences sur l’emploi sont catastrophiques, car l’ensemble des machines et des salariés sont regroupés au même endroit. Un opérateur se retrouve à travailler sur deux machines au lieu d’une, ce qui entraîne une suppression de poste et une augmentation des cadences pour l’opérateur. Le lean entraîne également un encombrement des allées et une sécurité réduite.